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COME INTERVENGO?
Prima comprendere. Poi decidere dove intervenire.
Ogni impresa possiede una storia, equilibri e modalità di funzionamento propri. Per questo il lavoro non comincia da un modello da applicare, ma da una lettura strutturata della situazione reale.
Il primo incarico, autonomo e delimitato nel tempo, consiste in un’analisi organizzativa e manageriale che consente alla direzione di distinguere percezioni, sintomi e priorità effettive.
Durata indicativa: 4–5 settimane / Esito: restituzione alla direzione e piano di azione a 90 giorni
La durata effettiva dipende dalla dimensione dell’organizzazione, dal numero di interlocutori e dalla disponibilità delle informazioni necessarie.
01 — Inquadramento
Il lavoro inizia con l'imprenditore, il CEO o la direzione per chiarire la fase attraversata dall'impresa, le ragioni dell'incarico, i fatti già osservati e le decisioni che richiedono maggiore comprensione. Vengono definiti il perimetro dell'analisi, gli interlocutori da coinvolgere, i documenti utili e le condizioni di riservatezza.
02 — Lettura dell'organizzazione
Esamino struttura, ruoli, responsabilità, deleghe, passaggi decisionali e principali interdipendenze. I colloqui organizzativi e di ruolo consentono di confrontare il disegno formale con il funzionamento effettivo. La lettura comprende anche la cultura praticata, i comportamenti professionali rilevanti e le competenze richieste dai ruoli. Non comprende test psicologici, diagnosi personali o valutazioni cliniche.
03 — Restituzione
Le evidenze vengono organizzate in una lettura comprensibile alla direzione: punti di tenuta, disallineamenti, aree di rischio e priorità. La restituzione distingue ciò che richiede una decisione del vertice da ciò che può essere sviluppato attraverso responsabilità, strumenti o comportamenti manageriali.
04 — Piano di azione a 90 giorni
La fase si conclude con un piano operativo che indica le priorità, le decisioni da assumere, le responsabilità da assegnare e i primi passaggi da verificare. Il piano è realistico rispetto alla capacità dell'organizzazione di attuarlo.
01. Inquadramento
Il lavoro inizia con l’imprenditore, il CEO o la direzione per chiarire la fase attraversata dall’impresa, le ragioni dell’incarico, i fatti già osservati e le decisioni che richiedono maggiore comprensione.
Vengono definiti il perimetro dell’analisi, gli interlocutori da coinvolgere, i documenti utili e le condizioni di riservatezza.
02. Lettura dell'organizzazione
Esamino struttura, ruoli, responsabilità, deleghe, passaggi decisionali e principali interdipendenze. I colloqui organizzativi e di ruolo consentono di confrontare il disegno formale con il funzionamento effettivo.
La lettura comprende anche la cultura praticata, i comportamenti professionali rilevanti e le competenze richieste dai ruoli. Non comprende test psicologici, diagnosi personali o valutazioni cliniche.
03. Restituzione
Le evidenze vengono organizzate in una lettura comprensibile alla direzione: punti di tenuta, disallineamenti, aree di rischio e priorità. La restituzione distingue ciò che richiede una decisione del vertice da ciò che può essere sviluppato attraverso responsabilità, strumenti o comportamenti manageriali.La lettura comprende anche la cultura praticata, i comportamenti professionali rilevanti e le competenze richieste dai ruoli. Non comprende test psicologici, diagnosi personali o valutazioni cliniche.
04. Piano di azione a 90 giorni
La fase si conclude con un piano operativo che indica le priorità, le decisioni da assumere, le responsabilità da assegnare e i primi passaggi da verificare. Il piano è realistico rispetto alla capacità dell’organizzazione di attuarlo.
Una lettura integrata
L’analisi può riguardare, secondo il perimetro concordato:
- struttura e linee di responsabilità
- finalità e risultati attesi dai ruoli
- perimetri decisionali e deleghe
- interdipendenze tra funzioni
- modalità di coordinamento del gruppo dirigente
- leadership esercitata dai responsabili
- competenze relazionali e comportamentali richieste dalle posizioni
- collaborazione tra generazioni
- trasferimento di esperienza e competenze
- valori, principi e cultura effettivamente praticata
- condizioni organizzative che incidono sulla valorizzazione e sulla permanenza dei talenti
Non tutte le aree devono essere affrontate in ogni incarico. Il perimetro viene definito in funzione della situazione e delle decisioni che la direzione deve assumere.
Le competenze diventano efficaci quando sono collegate alle responsabilità e ai risultati del ruolo
Lo sviluppo delle soft skills viene collegato alle responsabilità e ai compiti reali della persona. Si parte da ciò che il ruolo deve produrre, dalle decisioni che deve assumere e dalle relazioni che deve gestire. Vengono quindi individuati i comportamenti professionali che possono sostenere o ostacolare il risultato.
Una stessa competenza assume significati diversi a seconda della posizione. La capacità di ascolto richiesta a un CEO, la delega richiesta a un direttore o il feedback richiesto a un responsabile operativo devono essere tradotti in situazioni, interlocutori e comportamenti specifici.
Il percorso può comprendere affiancamento individuale, mentoring, momenti di facilitazione e confronto sulle esperienze di lavoro. Non comprende valutazioni psicologiche o percorsi terapeutici.
Trasformare valori e principi in criteri concreti per le decisioni e i comportamenti quotidiani
Valori e principi diventano cultura quando orientano le decisioni e i comportamenti. Per questo il lavoro sulla cultura viene collegato ai ruoli, ai criteri di responsabilità, alle pratiche di leadership e ai sistemi attraverso i quali l’organizzazione riconosce o corregge ciò che accade.
La leadership non viene trattata come insieme di qualità astratte. Si osserva nel modo in cui un responsabile chiarisce le aspettative, decide, delega, ascolta, restituisce feedback, affronta i conflitti e rende le persone responsabili dei risultati.
Dopo l’analisi, l’impresa dispone di un piano chiaro e decide autonomamente se proseguire
Dopo la restituzione, la direzione può scegliere di attuare autonomamente il piano oppure valutare un accompagnamento successivo, generalmente compreso tra 6 e 9 mesi.
L’eventuale incarico viene definito separatamente sulla base delle priorità emerse. Può riguardare il chiarimento dei ruoli, lo sviluppo del gruppo dirigente, la delega, la cultura organizzativa, la collaborazione intergenerazionale o le competenze richieste da posizioni decisive.
Non assumo responsabilità operative al posto del management. Il mio compito è aiutare l’organizzazione a rendere più chiare ed esercitabili le proprie responsabilità.